Si l’intelligence collective est essentielle à l’entreprise, elle ne saurait se réduire à l’addition des cerveaux d’une organisation, estime Benjamin Gatiniol, responsable marketing et communication au cabinet Auverco, membre du groupement France Défi.
Comment définir l’intelligence collective ?
Peut-on établir un parallèle entre l’entreprise et le sport ?
B. G. : Avec le sport d’équipe, oui. Pour gagner dans une équipe de rugby, par exemple, aucun coéquipier ne fait rien tout seul : il faut des trois-quarts, des avants, des petits, des gros, des buteurs, mais, surtout, un esprit d’équipe. Le capitaine ou le coach sont là pour guider et prendre des décisions, tout en restant à l’écoute car ils ne sont pas seuls. Le coach définit et expose un plan de jeu, et quand le match a commencé, les joueurs s’adaptent : il faut aller chercher la victoire ensemble.
Qu’est-ce que cela change en termes de management ?
B. G. : Beaucoup de choses, et c’est un vrai souci, parfois ! L’intelligence collective, on ne peut la définir en disant qu’il s’agit simplement de faire appel à plusieurs cerveaux, plutôt qu’à un seul. Dans les faits, c’est beaucoup moins simple.
Auparavant – et c’est encore souvent le cas actuellement –, une vision descendante de l’information, très directive, était privilégiée. Ce type de management, paternaliste, semble dépassé. Désormais, le manageur aura plutôt la volonté de faire remonter des idées, de s’appuyer sur l’expérience terrain pour progresser et faire progresser.
Les rôles commencent non pas à s’inverser, mais à s’équilibrer. Ils façonnent des organisations plus plates. Mais il faut expliquer ces enjeux aux manageurs, car certains auront l’impression de perdre le contrôle, voire un attribut de pouvoir. Pourtant, ils ont beaucoup à gagner à superviser autrement leurs équipes.
Comment mettre en mouvement cette intelligence collective ?
B. G. : Il faut commencer par n’obliger personne, juste « ouvrir la porte » sur la base du volontariat et donner des temps de parole. D’expérience, certains vont préférer commencer par observer. Mais, petit à petit, davantage de monde s’accrochera aux wagons. Il est inutile d’être dans la coercition : tout le monde y voit normalement son intérêt.
Des études montrent que les salariés d’aujourd’hui recherchent du sens à ce qu’ils font. L’intelligence collective suppose qu’on va leur montrer l’objectif visé. On leur propose de les intégrer au pouvoir décisionnel. Il faut éclairer la cible pour manager la performance ! Les salariés peuvent enrichir une stratégie, comme cela se pratique déjà au quotidien quand il y a un partage des idées, des « ça marche », etc. C’est la culture des « petits pas », on progresse ensemble !
Il faut apprendre à passer du « je » au « nous », dans l’échec comme dans la victoire ?
B. G. : Je crois beaucoup à la culture du « brief » et, plus encore, du « débrief », qui manque dans nos organisations. Pour ma part, je m’y plie systématiquement. C’est comme dans un match : une tactique est mise sur pied et si elle échoue, on analyse ensemble les erreurs commises, pour viser la victoire la fois suivante. Ensemble, on est toujours plus forts…
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